Динамично развивающийся рынок требует постоянного поддержания профессионализма персонала на конкурентном уровне.
С год назад мой приятель посетовал на то, из его компании увольняется молодой менеджер, которому в перспективе он планировал передать бразды правления, в то время как сам он, перейдя в ранг учредителя и собственника, постепенно отойдет от дел. Сотрудника он «желторотиком» взял с ВУЗовской скамьи и, оценив перспективность молодого специалиста, с энтузиазмом принялся вкладывать силы, средства и душу в подготовку приемника. Получив необходимые знания и опыт, молодой человек почувствовал в себе силы, и решил уйти из компании в свободный полет. Организовал свою компанию и составил серьезную конкуренцию своему бывшему работодателю. Как оказалось, печальный опыт моего приятеля, это не единичный случай на современном рынке. Тогда встает вопрос, а стоит ли вообще обучать сотрудников и где «подстелить соломки» работодателю?
Зачем учить?
Динамично развивающийся рынок требует постоянного поддержания профессионализма персонала на конкурентном уровне. Некоторым специалистам, например: врачам, программистам, бухгалтерам, учителям, пилотам требуется постоянное повышение своей квалификации, чтобы идти в ногу с прогрессом в своей области. В компаниях, ориентированных на международное сотрудничество, наличие у сотрудников сертификатов и дипломов определенного образца, является обязательным условием для получения компанией статуса партнера. В иных областях необходимость обучение сотрудников обусловлена отсутствием на рынке готовых специалистов. Некоторые компании предпочитают «выращивать» свойуправленческий персонал. А для этого необходимо развивать и обучать сотрудников. Организация, обучающая своих сотрудников, имеет ряд дивидендов. Так например, сотрудники, вооруженные новыми знаниями, в состоянии генерировать новые идеи или искать новые пути решения задач. Забота о сотруднике, выраженная в получении дополнительных знаний за счет компании, мотивирует сотрудников на работу с полной отдачей и стремление повышать свою производительность.
Как учить?
Трудно переоценить важность развития персонала компании, однако не всегда обучение сотрудников оказывается экономически эффективным. Как определить кого, чему и в каких объемах обучать?
Почувствовав необходимость обучения сотрудника, прежде всего, необходимо определить его лояльность по отношению к компании, личную заинтересованность в обучении. Обучать стоит, прежде всего, ключевых сотрудников: руководителей подразделений, маркетологов, менеджеров по продажам, бухгалтеров и т.д., в зависимости от вида деятельности компании. Обучение персонала на предприятии – мощный инструмент оптимизации бизнес-процессов. Часто более целесообразно переучить сотрудника, нежели искать нового, при условии заинтересованности сотрудника в работе в компании и ее процветании, а также в личностном и карьерном росте.
Для грамотного выбора программ обучения, необходимо иметь четкое представление о двух параметрах: цели обучения и исходном уровне обучающегося. Важно четко понимать для чего мы обучаем данного конкретного специалиста: как изменится его работа после обучения? Какого уровня квалификации мы ожидаем? Какие навыки должен получить сотрудник, чтобы справляться с новыми функциональными обязанностями или выполнять прежнюю работу по-новому? Иными словами, надо ставить цель, опираясь на востребованность результатов обучения, таким образом, обозначив точку в будущем. Краток или длинен путь к этой конечной точке определяет текущий уровень сотрудника и его интеллектуальная лабильность (попросту обучаемость). Ведь у каждого сотрудника свой уровень образования, предыдущий опыт, социальный интеллект, способность воспринимать новые знания и скорость освоения навыков. От этого уровня зависит выбор формы обучения: одному сотруднику достаточно показать новый метод выполнения работы и вручить инструкцию, другому нужен более фундаментальный подход: семинары, тренинги, дистанционное модульное обучение и пр.
Определившись с целью обучения и начальным уровнем обучающегося, можно выбирать форму и программу обучения. Вы можете обучать сотрудника внутри компании: лекции и беседы с руководителями, решение практических бизнес-кейсов, программы наставничества и пр. Можете обратиться к внешним компаниям, поводящим семинары, краткосрочные тренинги, среднесрочные модульные программы обучения. Либо к ВУЗам и бизнес-школам, предоставляющим образовательные программы (получение высшего образования, МВА). В целях оптимизации затрат на обучение сотрудников можно сделать симбиоз этих форм обучения: обучаем наиболее талантливых ключевых сотрудников во вне и тиражируем знания внутри компании. Принцип «Научился сам – научи другого» имеет ряд преимуществ. Во-первых, позволяет значительно снизить издержки на обучение персонала. Во-вторых, повышается ответственность обучающегося, в-третьих, типовую программу можно откорректировать под специфику деятельности компании с учетом особенностей внутренней среды. Таким образом, нивелируются основные недостатки «внешнего обучения»: его высокая стоимость, длительность, отрыв сотрудников от работы и отсутствие возможности учитывать особенности предприятия.
«Утечка знаний»?
Опасность обучения персонала за счет компании заключается в том, что очень часто, достигнув определенных успехов, сотрудники решают покинуть компанию. И начать собственное дело или перейти в более крупную компанию, которая обеспечит им более высокий уровень заработной платы и более быстрое продвижение по карьерной лестнице. Работодателю с самого начала необходимо решить вопрос ответственности сотрудника за полученное образование. Она выражается в том, чтобы предотвратить уход сотрудника из компании по окончании учебы. Чтобы избежать таких последствий, достаточно правильно составить дополнительное соглашение или дополнить трудовой договор пунктами, где оговариваются условия обучения. Например, сроки отработки сотрудника в компании после получения образования и суммы возмещения в случае не полной отработки положенного срока. В случае увольнения по инициативе сотрудника до времени обязательной отработки, он возмещает компании, расходы, понесенные на его обучение.
Работодатель в истории, предваряющей данную статью, полагался на порядочность «взрощенного» им сотрудник. На мой вопрос о договоре только развел руками, а в глазах его был немой упрек, адресованный бывшему сотруднику и новоявленному конкуренту «… и это после всего того, что я для него сделал». В свете сказанного фраза О.Бендера о том, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих» более чем актуальна. Уважаемые работодатели, решая важную задачу поддержания профессионального уровня своих сотрудников за счет компании, позаботьтесь о том, чтобы предотвратить «утечку знаний, умений и навыков» и не стать «кузницей кадров» для своих конкурентов.
Автор: Саенко Елена Николаевна
МВА ИБДА АНХ, бизнес-тренер,
консультант по вопросам управления персоналом,
автор тренингов «Управление персоналом как система», «Школа менеджера по продажам».
